Você conhece o Balanced Scorecard? Sabe usar o processo? Quando falamos em administrar um negócio, as pessoas geralmente pensam em finanças. Não se pode negar a importância dos registros econômico-financeiros, pois eles evidenciam a real situação do empreendimento, refletindo o uso dos recursos.
Contudo, é um erro dar mais atenção às questões orçamentárias do que aos outros pontos da gestão, pois uma empresa é muito mais do que dinheiro: pessoas e processos são tão importantes quanto a contabilidade em uma organização. A estratégia precisa refletir essa realidade.
Fazer uma gestão estratégica — capaz de se adaptar ao constante movimento do mercado — é mais do que garantir que a empresa obtenha lucros. Para medir o desempenho do seu negócio, é preciso observar esses setores que o compõe. Então como pensar o planejamento estratégico?
Hoje falaremos um pouco sobre o BSC (Balanced Scorecard), metodologia que orienta os resultados desdobrando os objetivos da empresa em ações estratégicas. Acompanhe!
Alinhando planejamento estratégico e linha de frente
No começo dos anos 90, o Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, quando os indicadores de desempenho usados na época — ao contemplarem apenas questões econômicas — estavam se tornando antiquados para a real eficiência das métricas. Criaram a abordagem do BSC que coloca a proposta de gestão empresarial em quatro perspectivas equilibradas:
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente e do Mercado
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento das Pessoas
O mindset dessa metodologia é enxergar a empresa de maneira global, considerando e balanceando as quatro perspectivas. Quando a organização está em equilíbrio, as relações de causa e efeito ficam claras. Essa disposição viabiliza a articulação das ações nas diferentes frentes da empresa, em prol dos resultados organizacionais desejados.
O objetivo do BSC é o pleno alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional da empresa, ou seja, as atividades operacionais devem traduzir em ações os objetivos estratégicos da organização. Assim, o que a empresa produz será uma expressão do que é o negócio.
Porém a grande vantagem que o BSC traz é a possibilidade de ser usado na gestão da estratégia e a antecipação da perspectiva de atingimento dos resultados propostos nela. Ao planejar a estratégia vamos descendo pelas quatro perspectivas e ao fazer a gestão vamos subindo, isto é, primeiro temos de executar as ações da dimensão das pessoas, depois dos processos, então de mercado e, finalmente, de finanças.
Para que isso funcione, a gestão deve trabalhar algumas questões. Veja:
Mapa estratégico
É impossível transmitir a missão da empresa se ela não estiver muito bem definida, portanto não pode haver confusão entre os direcionamentos do empreendimento. As medidas de desempenho precisam ser bem claras. Essa clareza trará o foco necessário para que todos — diretores, gestores e colaboradores — orientem suas ações de acordo com os objetivos e se balizando pelos indicadores de cada perspectiva.
O mapa estratégico é uma representação da estratégia: por ser um recurso visual, torna-se uma ferramenta dinâmica, acessível e inteligível para toda a organização. Ele deve ilustrar esses objetivos e indicadores, de forma a conferir uma dinâmica temporal às perspectivas que demonstram a estratégia. O Balanced Scorecard integra essas quatro perspectivas em um quadro das quais falaremos agora.
Desenvolvendo as 4 perspectivas do BSC
Aqui entra o mindset mencionado: enxergar e preocupar-se com as diferentes áreas do negócio. As perspectivas dessa metodologia apontam uma série de competências que necessitam de gestão. Aqui começamos a nos aprofundar um pouco mais nessa visão, pois o BSC pede a análise das quatro perspectivas, onde ficam nítidas as relações de causa e efeito. Vamos entender quais são elas?
1. Financeira
Nós alertamos no início do texto: é impossível gerenciar um negócio ignorando as questões financeiras. O BSC nos embasa, pois ele atrela os resultados financeiros à qualidade dos produtos e/ou serviços prestados. Se o cliente está satisfeito, o retorno financeiro é uma resultante direta dessa satisfação.
2. Cliente e Mercado
Produzir produtos e serviços desejados pelos clientes e pelo mercado. Ter a satisfação dos clientes e ser competitivo no mercado é o que garante que as metas financeiras sejam alcançadas.
3. Processos internos
Para que a qualidade das soluções da empresa aconteça e satisfaça os clientes, os processos internos precisam ser aperfeiçoados e ajustados para funcionar com excelência.
4. Aprendizado e Crescimento das Pessoas
As pessoas são importantes, mais do que isso: elas são a organização. Os processos internos só podem ser aperfeiçoados e eficientes se as pessoas neles envolvidas forem capacitadas. Para que as pessoas sejam capacitadas, é preciso que a empresa tenha olhos para o crescimento dos colaboradores por meio do aprendizado. Quando se sente realizado, o colaborador dá o melhor de si para a organização, engajando-se em busca de seu sucesso. A autorrealização está no topo das necessidades humanas.
Quando os colaboradores não se mantém excelentes, os processos internos são falhos, logo o produto do trabalho é negativo, deixando o cliente insatisfeito; cliente insatisfeito é cliente perdido, logo a gestão de pessoas impacta diretamente no resultado financeiro da empresa.
A relação está nítida, percebe? Para evitar que tudo isso aconteça e manter tudo em ordem nos processos internos e na qualidade, consequentemente atraindo bons resultados financeiros, é necessário investir na aprendizagem e crescimento dos colaboradores. Aqui o ciclo se encerra.
Colaborador capacitado leva a processos internos excelentes que gera cliente satisfeito e resulta em sucesso econômico-financeiro.
Colhendo os resultados do Balanced Scorecard
Pensadas e definidas as questões sobre o que deve ser ajustado para alcançar o perfeito equilíbrio entre as quatro perspectivas (metas) e implantadas as ações estratégicas, é hora de medir; afinal, como já disse Peter Drucker, não se pode gerenciar o que não se mede. A pergunta é: como?
Indicadores de resultado – KPIs
Os indicadores de resultados são muito importantes e não podem ser genéricos. Os KPIs – Key Performance Indicators – devem ser escolhidos de modo a dar uma visão muito específica das ações que irão garantir os resultados e têm função de medir os resultados de ações que já foram efetivadas. Por exemplo, se a meta de mercado é aumentar a participação do produto A no seu segmento, devemos escolher se essa participação será medida em unidades ou % do total do mercado, ou ainda em % de $ do volume total do mercado.
Indicadores de tendências
Os “drivers” ou vetores de desempenho vem para indicar se as ações que atrelamos à estratégia estão direcionando o resultado de modo a garantir o cumprimento da meta ou se necessitamos fazer correções.
Outras formas
Os indicadores geralmente são quantitativos, pois os qualitativos tendem a não representarem de forma precisa o que está sendo medido, sendo assim inúteis para trazer respostas.
Contudo, o BSC não é inflexível e aceita o uso de outras medidas em conjunto (análise SWOT, por exemplo).
Ou seja, você pode escolher como fazer, desde que tome cuidado para que a adoção de alguma ferramenta paralela não anule o Balanced Scorecard ou torne as iniciativas infrutíferas.
Os indicadores do BSC, essencialmente:
focalizam exatamente o que se deseja que seja medido, sendo extremamente pontuais;
são plenamente confiáveis e são aplicados sempre do mesmo jeito, evitando variações;
consideram a periodicidade ideal de cada medição, atendendo a individualidade das ações;
evitam complexidades que façam o abandono da medição ser menos vantajoso que a implementação da melhoria medida, mantendo uma boa relação custo-benefício.
O Balanced Scorecard é benéfico para a empresa como um todo, por isso é um sistema aceito, reconhecido e muito utilizado há quase vinte anos.
E você, gestor, como planeja, aplica, mede e ajusta sua administração? Deixe seu comentário e compartilhe sua experiência!